ENTREPRISE Gestion d'entreprise

Gestion de la production

La gestion de la production a longtemps constitué le cœur du système de gestion des entreprises dans des économies où la réalisation de biens matériels exigeait d'abord une combinaison efficace de capital matériel, de matières premières, d'énergie et de travail humain. Dès lors, l'organisation de l'activité productive a pu être longtemps confondue avec le contenu même de la gestion dans des théories telles que l'organisation scientifique du travail (OST) élaborée dans le sillage des travaux de Frederick Taylor à la fin du xix^e siècle et au début du xx^e.

Dans cette perspective, la gestion de la production avait en charge la programmation et la gestion des équipements qui permettent de créer le cadre même de l'activité productive. Elle pouvait également englober l'approvisionnement en facteurs matériels de production, tels que les matières premières, les composants incorporés dans les biens à produire et les sources d'énergie nécessaires. L'entreposage et le stockage des matières premières, des produits semi-finis et des produits finis pouvaient enfin être également rattachés à la gestion de la production dans cette conception englobante de la fonction.

Placée à la jonction entre l'art de l'ingénieur et la gestion à proprement parler, la conduite de la production s'est affirmée par un intense effort d'innovation, tant dans le contenu matériel des processus dont elle a la charge que dans les méthodologies appliquées à la prise de décision et à la conduite des opérations. Ainsi, le développement de systèmes d'information de production, les méthodologies de recherche opérationnelle qui permettent de rationaliser la conduite des installations productives, la recherche de méthodes plus flexibles de programmation des processus et de gestion de la qualité ont élargi progressivement les préoccupations et le contenu des responsabilités assignées à la gestion de la production.

En outre, l'extension des pratiques d'externalisation, le recours accru à la sous-traitance et la recherche d'une gestion de plus en plus flexible de la production et des stocks ont conduit à une interpénétration croissante entre la gestion de la production proprement dite et la gestion logistique.

Gestion logistique

Généralement définie comme la discipline chargée d'assurer la maîtrise des flux physiques qui transitent par l'entreprise ou qui circulent entre cette dernière et ses partenaires en amont (fournisseurs, prestataires, sous-traitants) et en aval (intermédiaires, distributeurs, clients finals), la gestion logistique a connu une transformation radicale de ses problématiques et de ses méthodes. Alors qu'elle était jadis orientée vers des activités de transport et d'entreposage, jouant un rôle auxiliaire vis-à-vis des opérations industrielles et commerciales, elle devient une composante essentielle des systèmes de production, au fur et à mesure que ces derniers combinent des chaînes d'opérations plus complexes ; on peut parler aujourd'hui d'une véritable désarticulation des chaînes de production, qui impose l'intervention de multiples prestataires externes autant que de services internes, développe des systèmes d'information et de communication de plus en plus complexes et impose une gestion contraignante des délais de production, de stockage et de livraison.

Gestion des ressources humaines

Tandis que la gestion de la production et la logistique s'attachent surtout à la maîtrise des flux physiques et appliquent leurs interventions à la dimension matérielle des activités de production et d'échange, la gestion des ressources humaines s'attache au recrutement, à la formation ou au perfectionnement, à l'affectation et à la mobilisation des femmes et des hommes rassemblés dans le cadre de l'entreprise. Longtemps orientée vers l'administration du personnel, cette discipline était alors affectée au traitement des questions juridiques et administratives liées à l'application des dispositions arrêtées par la législation ou la réglementation du travail, par les conventions collectives ou par les dispositions spécifiques prévues par les contrats de travail liant l'entreprise à ses salariés. Certes, cette dimension juridique et administrative n'a perdu ni en importance ni en complexité compte tenu de l'ampleur croissante du corpus juridique et du matériau qui résulte de la jurisprudence accumulée en matière de droit social et de droit du travail. Mais la dimension juridique et administrative de la gestion des ressources humaines est aujourd'hui équilibrée par la reconnaissance du rôle crucial des ressources humaines et de leur valorisation dans la stratégie et les politiques de développement des entreprises.

Dans un contexte de tertiarisation croissante de l'économie, l'activité de la plupart des entreprises requiert, en effet, l'intervention de collaborateurs aptes à assurer un service de qualité intégrant une compétence et des expertises plus ou moins étendues, des qualités d'appréciation des situations professionnelles et une véritable maîtrise de la communication, tant dans les relations avec les clients que dans les rapports avec différentes parties prenantes, internes ou externes à l'entreprise. La pénurie de cadres maîtrisant certaines spécialités fondées par exemple sur une compétence scientifique ou technologique avancée ou sur une expertise financière, juridique ou commerciale se manifeste périodiquement, surtout à l'occasion des périodes d'accélération des économies dans leur ensemble ou de certains secteurs particulièrement dynamiques. Dans ces moments de surchauffe, la rareté de certaines qualifications impose à de nombreuses entreprises des démarches coûteuses de recherche et d'attraction des compétences qui sont indispensables pour le renforcement de leur compétitivité et de leur potentiel d'innovation. Le recrutement de cadres supérieurs ou de dirigeants dotés d'une compétence et d'une expérience confirmées semble poser des problèmes plus complexes que le recrutement de jeunes collaborateurs débutants issus de l'université ou des grandes écoles ; il exige le plus souvent une approche personnalisée, voire le recours aux services de cabinets de chasseurs de têtes. Mais, pour toutes les classes d'âge et à tous les niveaux de la hiérarchie, l'aptitude des entreprises à assurer dans des conditions efficaces le recrutement, le perfectionnement, la fidélisation et la motivation de leurs collaborateurs constitue une condition majeure pour l'acquisition et la conservation d'avantages concurrentiels durables.

Gestion des systèmes d'information

Les responsabilités traditionnellement attachées à cette activité consistaient à rechercher, acquérir, protéger et valoriser des informations nécessaires aux différentes fonctions de l'entreprise. Longtemps assurées de façon peu formalisée ou confiées à des fournisseurs externes de « renseignements commerciaux » ou d'« études », ces responsabilités ont dû être structurées et renforcées au fur et à mesure que deux mouvements ont élargi leur contenu et leurs conditions de réalisation. D'un côté, la contribution de l'information au maintien des avantages concurrentiels décisifs a été illustrée par le développement de l'intelligence économique et a montré que la gestion de l'information porte réellement des enjeux stratégiques vitaux. D'un autre côté, la vague d'innovations dans le domaine des technologies de l'information et de la communication a mis à la disposition de cette spécialité un puissant substrat matériel et logiciel qui permet d'acquérir et d'exploiter des fichiers toujours plus volumineux et plus complexes, d'assurer les sauvegardes des données vitales ou simplement utiles, de soutenir des réseaux de communication entre acteurs internes et externes à l'entreprise. En bref, l'ampleur de l'offre technologique démultiplie les possibilités offertes à la gestion des systèmes d'information et requiert de cette discipline un renforcement de ses équipes et une diversification des expertises mobilisées qui ne se limitent pas aux compétences en matière d'informatique, de télécommunications et de réseaux mais qui doivent répondre également à des problématiques sémiologiques, psychosociologiques ou juridiques.

Même si son rôle d'appui à l'ensemble des composantes de l'entreprise demeure essentiel, la gestion des systèmes d'information ne se borne plus au soutien qu'elle apporte à la réalisation des activités assumées des différentes fonctions de gestion en les alimentant en ressources informationnelles fiables, pertinentes et convenablement protégées. Elle va bien plus loin, car elle tend à transformer le contenu même de l'activité et des métiers en ouvrant des perspectives d'élargissement du système d'offre de l'entreprise. Les activités en ligne placent le système d'information au cœur même de l'activité industrielle et commerciale. Dans le commerce de la vente en ligne, dans la banque, dans les services de transport ou la commercialisation de voyages et de services touristiques et dans de multiples activités, les entreprises organisent autrement leurs modes de fonctionnement interne (notamment leur logistique), leurs relations avec la clientèle et, dans certains cas, le contenu même de leur offre, pour tirer parti de la puissance des possibilités offertes par les systèmes informatiques et les réseaux de télécommunication. Dans certains métiers, ces transformations ont permis d'étendre les domaines d'activité traditionnels qui se trouvent enrichis par des possibilités supplémentaires d'accès à la clientèle et de prestation. Dans d’autres, un scénario de bouleversement s’est opéré et l'offre même a été déplacée ou supplantée par un mode de prestation en ligne ; ainsi, les activités des agences de voyages, des agences immobilières, des médias traditionnels ou celles des éditeurs de musique ont été violemment affectées par l'apparition d'offres concurrentes, plus flexibles et parfois gratuites, qui ont entraîné la disparition de nombreux acteurs et contraint les autres à des révisions drastiques et coûteuses de leur stratégie et de leur mode d'action commerciale.

En outre, une des missions majeures désormais assignées à la gestion des systèmes d'information présente un caractère paradoxal puisqu'elle revient à prévenir et à corriger des effets pervers imputables à ses avancées mêmes. Elle consiste à protéger l'entreprise contre les risques qu'engendre le développement des technologies de l'information et de la communication. Le rôle critique conféré au fonctionnement des réseaux et des systèmes crée une vulnérabilité pour toutes les fonctions de l'entreprise qui s'appuient en permanence sur leurs fonctionnalités mais qui peuvent de ce fait être perturbées et parfois paralysées par des défaillances plus ou moins graves et durables de ces systèmes. Dans ce domaine, la qualité et la continuité du service ont acquis une importance telle que la gestion des systèmes d'information a été rattachée, dans nombre d'entreprises, au directeur des opérations (chief operating officier, COO), responsable de l'ensemble des infrastructures vitales.

Enfin, les entreprises sont, comme les particuliers mais à une échelle plus large, également vulnérables à la malveillance ou à la fraude et doivent se protéger contre les risques de piratage, d'intrusion dans leurs systèmes, de détournement de données ou de fonds.

Gestion financière

Longtemps réduite à un statut auxiliaire, la gestion financière fait également partie de ces spécialités qui ont acquis une importance croissante. Dans ce cas, l'affirmation de son rôle est si manifeste qu'elle donne parfois lieu à des critiques acerbes qui mettent en cause les excès et les dangers supposés de la financiarisation des stratégies et des systèmes d'évaluation des performances des firmes contemporaines.

Le rôle traditionnel de la gestion financière consistait dans la réalisation d'ajustements qui permettaient d'accompagner le fonctionnement courant ou les opérations de développement de l'entreprise. Ce rôle était relativement passif. Lorsqu'il s'agissait de réaliser des ajustements financiers courants, les financiers avaient surtout une mission de gestion de la trésorerie courante qui leur imposait de rechercher des sources de financement additionnelles (par exemple des découverts bancaires ou de facilités à court terme) en cas de pénuries de liquidités ou de placement des excédents de liquidités lorsque l'activité permettait d'en dégager. La participation de la gestion financière aux opérations de développement n'était pas moins passive, puisqu'il lui revenait, une fois que les décisions importantes avaient été arrêtées par la direction générale, de trouver les fonds nécessaires pour les réaliser.

Le positionnement de la gestion financière dans un rôle d'accompagnement et d'ajustement a été remis en cause, dans la plupart des entreprises, par deux transformations majeures.

D'une part, les dirigeants ont dû s'accoutumer à prêter une attention croissante au coût de leurs ressources ; en conséquence la mesure, le suivi et les efforts pour réduire ce coût sont devenus des missions importantes de la gestion financière. Mais surtout, la prise en compte de ce coût a conduit à renforcer le contrôle de tous les projets de dépense sur la base d'une confrontation entre les revenus attendus de toute opération qui se traduit par une consommation de fonds et le coût de ces dernières. Dorénavant, tout projet de dépense dont le rendement ne permet pas de compenser le coût des ressources mobilisées devrait être rejeté, sauf si des raisons extrafinancières imposent de le réaliser malgré la destruction de richesse qui en découlera. C'est ce rôle de contrôle et souvent de rejet de tous les projets industriels ou commerciaux qui confère à la finance une mission de surveillance, voire de censure, et qui suscite parfois la dénonciation de « l'impérialisme » de la finance.

D'autre part, les instruments utilisés par la finance ne sont plus seulement des instruments classiques permettant d'obtenir des ressources pour financer l'entreprise (par emprunt ou par augmentation de capital, par exemple) ou de trouver des occasions d'investissement ou de placement pour valoriser les excédents disponibles, de façon plus ou moins durable. Désormais, la finance propose également des instruments de couverture ou de protection contre les risques induits par toutes les activités de l'entreprise. La gestion financière est ainsi en mesure de monter des couvertures pour assurer par exemple une protection contre les risques de change liés à la réalisation d'opérations en devises étrangères, les risques de taux d'intérêt liés aux opérations d'emprunt ou de placement ou, tout simplement, à la structure du patrimoine, et enfin les risques de contrepartie liés à la défaillance possible d'un partenaire. L'explosion de l'innovation en finance se traduit en conséquence par la diversification et la complexification des instruments qu'elle utilise, mais aussi par la multiplication de ses interactions avec toutes les autres activités de l'entreprise.

Ainsi, la gestion financière se trouve aujourd'hui investie de deux types de responsabilité. Sa mission traditionnelle de mobilisation de ressources spécifiques, les instruments financiers, pour accompagner l'activité de l'entreprise existe toujours et permet encore de la caractériser comme une spécialité verticale, définie par la nature des instruments qu'elle met en œuvre ; mais elle s'est considérablement complexifiée à la faveur de courants d'innovation financière qui ont diversifié les instruments de financement, de couverture et d'investissement disponibles. En outre, elle est désormais investie d'une mission transversale de contrôle qui la conduit à évaluer les projets de toutes les composantes des entreprises pour vérifier s'ils traduisent une utilisation pertinente des ressources qu'elles consomment, c'est-à-dire si elles compensent le coût de ces ressources. D'autres spécialités de la gestion présentent d'emblée un caractère transversal et se justifient par la mission de coordination qui leur est confiée, dans une perspective technique ou hiérarchique. Il en va ainsi de la gestion stratégique (ou management stratégique) et du marketing qui, tout en s'appuyant sur des démarches profondément distinctes, contribuent à l'orientation du système d'offre et, plus généralement, des activités de l'entreprise, le plus souvent à moyen ou à long terme.

Management stratégique

Le management stratégique relève sans doute de l'approche la plus englobante, puisqu'il lui revient de fixer les orientations générales relatives à l'éventail d'activités de l'entreprise et à ses structures. Traditionnellement, l'objet de cette discipline était centré sur la préparation des décisions relatives au choix des couples « produits-marchés » proposés par l'entreprise. En d'autres termes, selon cette conception, c'est au management stratégique qu'il appartient de proposer à la direction générale, après un diagnostic approprié, des réponses aux questions : Quels produits voulons-nous proposer ? Pour quels marchés ? Dans cette perspective, des politiques de diversification (élargissement des gammes de produits offertes), de recentrage sur des activités plus restreintes, ou d'expansion internationale illustrent quelques orientations stratégiques classiques.

Débordant la problématique des choix relatifs aux couples produits-marchés, on doit à Michael Porter d'avoir mis l'accent sur le lien entre les choix stratégiques et la compétitivité des entreprises. Dans la perspective qu'il propose, la mission de la stratégie consiste à éclairer l'ensemble des facteurs qui conditionnent l'acquisition et la conservation d'avantages concurrentiels décisifs pour l'entreprise.

Dans une vision plus large encore, est rattaché aux choix stratégiques l'ensemble des décisions majeures qui conditionnent la structuration interne de l'entreprise (intégration d'activités externes, externalisation, réorganisations d'importance majeure) et l'aménagement des relations critiques avec l'environnement (partenariats, alliances stratégiques, acquisitions majeures).

Marketing

Le marketing ambitionne également de porter une dimension stratégique. Cependant, ses missions spécifiques consistent à partir de l'étude et de l'appréciation des attentes et des besoins des clients actuels ou potentiels de l'entreprise (et du marché en général) pour proposer une évolution de la gamme de biens et de services offerts par l'entreprise. Rejoignant le champ de la stratégie en ce qu'il influe sur l'évolution du système d'offre, le marketing conserve une orientation distinctive grâce au parti pris du marché qu'il assume en permettant à l'entreprise d'accompagner et, surtout, d'anticiper les transformations de son environnement et des attentes qui s'expriment où qui s'exprimeront en termes de demande solvable. En ce sens, le marketing est profondément lié à l'orientation de la production et à la gestion commerciale (dans de nombreuses entreprises, c'est la direction du marketing qui intègre la fonction commerciale), puisqu'il ne se contente pas d'anticiper les transformations prévisibles des attentes du marché mais en induit des propositions d'orientation pour la gamme de biens et services à produire, pour son offre commerciale, pour sa publicité et sa politique de communication, pour la fixation des prix de vente et pour ses choix de distribution.

Contrôle interne

Alors que le management stratégique et le marketing influencent les orientations de l'entreprise et de ses activités, la cohésion de cette dernière et le maintien de son intégrité requièrent également l'intervention de mécanismes de contrôle et de mobilisation de ses composantes. Le contrôle interne présente, par nature, un caractère transversal, car il a vocation à s'appliquer à l'ensemble des composantes de l'entreprise. Il acquiert une importance croissante dans des entreprises complexes confrontées à des impératifs économiques, réglementaires ou simplement fonctionnels de plus en plus diversifiés et soumis à des risques internes ou d'environnement qui peuvent mettre en cause la continuité du fonctionnement et parfois même la survie de l'organisation. Dans ce domaine, les démarches sont cependant variées et justifient des rattachements hiérarchiques parfois complexes. Ainsi, le contrôle de gestion est principalement orienté vers l'élaboration et le suivi des budgets et des plans d'action des composantes de l'entreprise et vers l'analyse de leur performance, ce qui justifie son rattachement fréquent à des directions chargées de superviser les opérations financières ou les systèmes d'information financière (reporting financier). L'audit interne intègre une dimension de contrôle de régularité et de supervision des procédures, ce qui explique parfois son rattachement aux fonctions d'un secrétariat général chargé, au niveau de l'entreprise dans son ensemble, de coordonner les processus juridiques, administratifs et l'ensemble des mécanismes de supervision, mis en place notamment dans une perspective de contrôle de conformité.

Direction générale

Le rôle le plus étendu d'orientation et de coordination de l'ensemble des activités de l'entreprise est bien entendu dévolu à la direction générale, quelle que soit sa structuration. Une large part de la littérature sur l'organisation met principalement l'accent sur la question du pouvoir exercé par les membres de la direction générale. Mais il est aussi fécond de chercher à dégager le contenu concret de leurs attributions en matière de coordination et de préservation de la cohésion de l'entreprise. En outre, il est indispensable d'éclairer la double orientation que l'action de la direction générale doit nécessairement assumer : une orientation interne marquée par des dimensions de supervision hiérarchique mais aussi d'animation et une orientation externe d'interaction permanente avec les parties prenantes (stakeholders) majeures de l'entreprise : actionnaires, mais aussi salariés, fournisseurs... La transformation des mécanismes de gouvernance des entreprises initiée dans les années 1990 tend précisément à formaliser les conditions d'un exercice équilibré de ces attributions internes et externes.

Par son positionnement hiérarchique au sein de l'entreprise, la direction générale bénéficie d'un pouvoir étendu de nomination, d'orientation et de contrôle sur l'ensemble des responsables, des services ou des composantes de l'entreprise, quels que soient leur champ de compétence et leur niveau. Mais ces prérogatives demeureraient stériles si la direction générale n'exerçait pas, en contrepartie, un rôle d'orientation et de mobilisation dans trois directions majeures. Il lui revient d'abord d'arrêter des orientations stratégiques pertinentes qui permettront, dans des environnements de plus en plus turbulents, d'assurer le développement durable de l'entreprise ; traduire les propositions issues des démarches de management stratégique en choix d'orientation porteurs de création de valeur et de développement constitue l'apport le plus décisif que l'on peut attendre des dirigeants d'entreprise. Cependant, ces choix n'auront que peu de prise sur la réalité s'ils ne sont pas accompagnés d'un effort soutenu de mise en œuvre (implémentation) qui impose des choix relatifs à l'organisation, aux modes de fonctionnement des composants et des systèmes et aux modes de coordination interne. Il revient également à la direction générale d'assumer un rôle d'animation de l'équipe de direction et, de proche en proche, de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise ; cette action requiert la combinaison entre une communication intense sur le projet d'entreprise, des mécanismes de motivation intégrant des formes d'incitation pécuniaire ou symbolique efficaces et des modes de contrôle adéquats. Dans cette perspective, les grandes orientations de la politique des ressources humaines et la nomination des responsables majeurs revêtent une importance décisive, au-delà des interventions relevant de la gestion « courante » du personnel.

Certains débats et certaines initiatives développées en matière de gouvernement des entreprises ont eu le mérite de souligner l'importance du rôle de la direction générale à l'égard d'interlocuteurs externes de plus en plus divers : les actionnaires ou les associés au premier chef, mais également les pouvoirs publics, les médias ou certaines composantes de la société civile.

La reconnaissance des obligations contractées à l'égard de l'actionnariat de l'entreprise ou de ses associés peut sembler relever d'une évidence aussi ancienne que l'entreprise ; elle a pourtant été longtemps sous-estimée dans des entreprises dont les dirigeants pouvaient s'affranchir d'un véritable contrôle exercé par leurs actionnaires. La présence de l'actionnaire se traduit désormais par la mise en place de mécanismes efficaces d'information et de contrôle, mais surtout par une attention soutenue à l'exigence de rémunération et de valorisation des capitaux propres confiés à l'entreprise par ses associés.

Au-delà, l'importance des impératifs juridiques et administratifs ou des décisions de régulation qui influencent de façon souvent contraignante le fonctionnement et le développement des entreprises impose à leurs dirigeants une interaction continue avec des interlocuteurs publics, soit au niveau national, soit au niveau supranational (la Commission européenne est omniprésente dans des domaines aussi variés que la régulation de la concurrence ou l'établissement de normes de sécurité sanitaire), soit au niveau des collectivités territoriales ou locales.

Enfin, l'affirmation des problématiques relatives à la responsabilité sociale et environnementale des entreprises élargit encore le cercle des interlocuteurs avec lesquels les dirigeants d'entreprise doivent interagir, s'ils souhaitent maîtriser les pressions que ces interlocuteurs externes exercent sur l'entreprise, par de multiples canaux formels ou informels.