RESSOURCES HUMAINES GESTION DES

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Les débats sur la nature et les effets de la G.R.H.

Universalité ou contingence ?

Au terme des grandes étapes qui ont ponctué son évolution, comment caractériser la G.R.H. du xxie siècle ? La vision contextualiste (ou contingente) que défendent notamment François Pichault et Jean Nizet insiste sur la diversité des politiques et des pratiques R.H. en fonction de facteurs internes (configurations organisationnelles et orientations stratégiques) et externes (environnement). Ces auteurs distinguent ainsi cinq modèles : le modèle arbitraire, où l'informel domine dans les pratiques R.H. ; le modèle objectivant, où l'effort porte sur l'explicitation systématique et objective des processus et critères de G.R.H. ; le modèle individualisant, qui repose sur une individualisation de la relation d'emploi (rémunération personnalisée, gestion par les compétences...) ; le modèle conventionnaliste, où les critères d'action et de décision sont le résultat de discussions collectives ou conventions ; et le modèle valoriel qui est surdéterminé par l'identification des membres d'une organisation à ses valeurs et sa mission. En dépit de leur spécificité, ces différents modèles sont traversés par quelques tendances communes, repérables notamment dans les grandes entreprises : des effectifs en diminution, une informatisation des procédures et, plus généralement, un reengineering de la fonction avec centralisation de ses dimensions les plus stratégiques, responsabilisation des managers intermédiaires et externalisation-automatisation de ses dimensions administratives. Une fonction plus partagée et plus diffuse prend alors forme dans l'organisation.

Quel effet sur la performance ?

La G.R.H. est considérée comme de plus en plus stratégique, et déterminante pour la performance de l'entreprise. Pour autant, cette considération demeure encore assez largement implicite, ou autrement dit la nature stratégique de la G.R.H. reste un sujet d'étude. Sur un plan théorique, la question de la contribution de la G.R.H. à la performance de l'entreprise est débattue autour de trois perspectives : la perspective universaliste, qui suppose que certaines pratiques de G.R.H. sont supérieures à d'autres et que toutes les organisations gagneraient à adopter ces best practices ; la perspective contextualiste, qui avance l'idée selon laquelle, pour être efficaces, les pratiques de G.R.H. doivent être cohérentes avec d'autres dimensions de l'organisation (et notamment sa stratégie) ; la perspective configurationnelle, qui stipule que certains « agencements » ou « grappes » de pratiques R.H. s'avèrent plus performants que d'autres (effets de synergie).

En pratique, le caractère stratégique de la G.R.H. est régulièrement remis en question, au-delà des discours qui le prônent, par les décisions des entreprises qui semblent souvent appréhender les dimensions R.H. comme des variables d'ajustement a posteriori bien plus que comme des variables intégrées dans le processus de décision. Les outils développés pour l'aide à la décision stratégique sont à ce titre évocateurs : ils prennent peu ou mal en compte les dimensions R.H., si ce n'est au travers des récentes perspectives d'analyse fondées sur les ressources (resource based view) ou sur les pratiques- activités (activity based view) : l'analyse stratégique fondée sur les ressources place en effet au cœur de la réflexion stratégique le diagnostic des ressources (y compris humaines) et des compétences fondamentales que détient l'organisation, et sur la base duquel les choix et orientations stratégiques doivent être formulés ; l'analyse stratégique fondée sur les pratiques met l'accent sur la manière dont les activités des gestionnaires au quotidien concourent à forger la stratégie (au travers des interactions entre les individus, les routines, les conversations, etc.).

En conclusion, comme nous y invitent José Allouche et Patrick Gilbert, c'est finalement au « confluent d'arrangements institutionnels » que la G.R.H. peut être appréhendée : à l'image de bon nombre d'autres fonctions de l'organisation, la G.R.H. est « encastrée » dans des réseaux de relations interpersonnelles et soumise aux pressions de normes institutionnelles diverses. Cette vision de la G.R.H., certes plus pessimiste quant aux réels leviers d'action dont disposent les responsables, a le mérite de mettre en évidence les croyances parfois incantatoires, voire magiques, que certains praticiens placent dans les outils de G.R.H. et l'apparente rationalité des décisions qui en découlent...

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Écrit par :

  • : professeur en sciences de gestion à l'Institut d'administration des entreprises de Paris, université Paris-I-Panthéon-Sorbonne, directeur de la recherche

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Pour citer l’article

Géraldine SCHMIDT, « RESSOURCES HUMAINES GESTION DES », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 01 décembre 2021. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-ressources-humaines/