FORCE DE VENTE, gestion

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Organisation et contrôle de la force de vente

Au sein de la panoplie très large des actions et opérations destinées à organiser l'action des commerciaux, on peut distinguer deux éléments clés du management de la force de vente : l'organisation et la structure commerciale d'une part, l'évaluation et le contrôle d'autre part.

La structure de la force de vente

D'une façon générale, la structure d'une organisation ou d'une fonction traduit « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Henry Mintzberg, 1982). Cette définition met en évidence les dimensions horizontale et verticale d'une structure.

La dimension horizontale

Ce découpage horizontal permet de répartir le travail entre les commerciaux situés à un même niveau hiérarchique. Les paramètres les plus fréquemment considérés sont les produits, les clients et les territoires géographiques. Cela conduit à distinguer trois types de structures :

Structuration de la force de vente

Tableau : Structuration de la force de vente

Principaux avantages et inconvénients des différentes structures de force de vente. 

Crédits : Encyclopædia Universalis France

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– la structure par produits : chaque commercial est responsable de la vente de l'ensemble d'une famille de produits. Cette structure est particulièrement adaptée aux entreprises qui présentent des gammes hétérogènes ainsi que des produits complexes ou à fort contenu technologique.

– la structure par clients ou par marchés : cette structure spécialise les commerciaux en fonction de la nature des clients (particuliers ou professionnels, par exemple). Prolongement direct de l'approche marketing, cette structure confère aux commerciaux une excellente connaissance de la clientèle, de ses attentes et de ses comportements. Ce faisant, elle permet de développer une collaboration fructueuse avec les services marketing, en vue d'adapter les produits ou d'en créer de nouveaux.

– la structure géographique : chaque commercial se voit confier une zone géographique (dont la taille peut varier fortement en fonction du contexte) au sein de laquelle il sera chargé de vendre la totalité des produits auprès de l'ensemble des clients de l'entreprise. Cette approche exige une forte homogénéité de la demande et des produits commercialisés.

En plus de ces structures simples, qui ne considèrent qu'un seul critère de découpage, il existe des structures mixtes combinant plusieurs critères. La structure mixte la plus fréquente consiste à superposer une structure géographique à une structure par produits ou par clients.

La dimension verticale

La dimension verticale considère la structure d'un point de vue hiérarchique. Deux questions essentielles se posent : quel doit être le découpage hiérarchique (nombre d'échelons, attributions et responsabilités de chacun) et combien de subordonnés un responsable peut-il encadrer (éventail de contrôle) ?

Plus que la présentation d'une organisation type, la « pyramide hiérarchique » précise l'évolution des qualités requises lors de la progression dans la hiérarchie commerciale. Les deux premiers niveaux exigent essentiellement des capacités commerciales (aptitude à la vente, maîtrise des techniques de négociation commerciale) auxquelles s'ajoutent pour le niveau 2, un sens du contrôle et de l'encadrement des commerciaux situés au niveau 1. Ces dernières qualités deviennent essentielles pour les échelons médians (chef des ventes, directeur régional des ventes). Enfin, la réussite dans les derniers échelons exige d'importantes qualités de management et de leadership. En effet, outre l'activité commerciale proprement dite, les directeurs des ventes participent à l'élaboration et à la prise des grandes décisions stratégiques de l'entreprise. La question du nombre des niveaux hiérarchiques et du nombre de personnes par niveau est purement contingente. La nature de la production (biens tangibles ou services, complexes ou simples), le type de management de l'entreprise (centralisé ou non) ou le degré souhaité d'encadrement des commerciaux sont autant de facteurs à prendre en compte.

Hiérarchie des emplois commerciaux

Dessin : Hiérarchie des emplois commerciaux

Niveau hiérarchique en fonction des qualités (source: adapté de Anderson, Hair et Bush, 1998). 

Crédits : Encyclopædia Universalis France

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Le système de contrôle et d'évaluation des commerciaux

Tant au niveau d'une organisation que d'une fonction, les systèmes de contrôle visent à connaître les performances enregistrées et notamment à s'assurer que les objectifs fixés sont effectivement atteints. De plus, les systèmes de contrôle font partie intégrante du pilotage de la force de vente puisqu'ils motivent et orientent l'action des vendeurs, la rémunération de ces derniers étant très souvent indexée sur les résultats obtenus. Il existe deux grands types d'approche du contrôle : l'une porte directement sur les résultats (performance), l'autre concerne le comportement du commercial et insiste plus particulièrement sur la façon d'obtenir ce résultat. Cependant, avant de sélectionner un type de contrôle, trois questions préalables se posent : l'analyse est-elle menée en termes absolus (niveau enregistré) ou relatifs (comparaison par rapport à des objectifs fixés – quotas) ? Quel niveau d'analyse (le territoire du vendeur, les familles de produits, les types de client en fonction de leur taille, du secteur d'activité, etc.) faut-il considérer ? Et enfin, quelles sources d'information retenir : factures, rapport de vente, fiches clients, etc. ?

Le contrôle par les résultats

Ce type de contrôle considère les résultats obtenus par les commerciaux. Si les ventes sont les variables les plus fréquemment retenues pour cette évaluation, il n'est pas rare de considérer des indicateurs de marge qui attirent l'attention du commercial sur les moyens engagés et sur les conditions d'obtention des ventes. Malgré son objectivité, ce contrôle présente de multiples inconvénients, dont le principal est le risque d'engendrer un travail essentiellement orienté vers le court terme, en réduisant par exemple le nombre de visites de prospection aux résultats lointains. Ce dernier peut aussi être incité à ne démarcher que les clients les plus acheteurs, ou encore à maximiser les remises. Ce système de contrôle laisse une large place à la rémunération variable.

Pour mieux contrôler, voire orienter l'action des commerciaux, les entreprises développent des systèmes de contrôle fondés sur les comportements.

Le contrôle par le comportement

L'approche par le comportement consiste à évaluer la façon dont le commercial effectue son travail. Elle comprend deux volets (Goutam Challagalla et Tasadduq Shervani, 1996). Le premier concerne les tâches et les missions du vendeur : nombre de visites réalisées, nouveaux clients entrés en portefeuille, nombre de visites de prospection, etc. Le second est plus orienté vers les compétences et le savoir-faire : connaissance des produits de l'entreprise, qualité du contact commercial, etc.

Ce type de contrôle permet de mieux orienter l'action des commerciaux et repose principalement sur la prise en compte de variables qualitatives, donc subjectives. Ce système exige, en outre, une procédure de collecte d'informations qui peut se révéler coûteuse et complexe. Il faut en effet déterminer quels sont les indic [...]

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Classification des fonctions de vendeurs

Classification des fonctions de vendeurs
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Structuration de la force de vente

Structuration de la force de vente
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Hiérarchie des emplois commerciaux

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Utilisation des outils de gestion de la relation client et des outils d’automatisation de la force de vente

Utilisation des outils de gestion de la relation client et des outils d’automatisation de la force de vente
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Écrit par :

  • : professeur des Universités, docteur en sciences de gestion, Institut d'administration des entreprises, université de Montpellier

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Pour citer l’article

Christophe FOURNIER, « FORCE DE VENTE, gestion », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 25 novembre 2021. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/force-de-vente-gestion/