FORCE DE VENTE, gestion

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Un modèle de comportement des commerciaux : l'approche d'Orville Walker, Gilbert Churchill et Neil Ford (1977)

La recherche de la performance sous-tend généralement la mise en œuvre des dispositifs de gestion et de management des commerciaux. Cependant, la compréhension des comportements humains est un préalable indispensable à la sélection des outils qui orienteront le plus efficacement possible l'action des vendeurs.

En 1977, Orville Walker, Gilbert Churchill et Neil Ford ont proposé un modèle, légèrement modifié en 1990, destiné à préciser les déterminants (ou antécédents) et les conséquences de la performance des commerciaux. Ils ont ensuite mené une tentative de validation de leur approche, en effectuant la synthèse (méta-analyse) d'une centaine de travaux (Gilbert Churchill, Neil Ford, Steven Hartley et Orville Walker, 1985). Cette synthèse présente des résultats décevants en partie parce que les variables du modèle ne permettent d'expliquer qu'une part limitée de la performance des individus. Cette approche constitue néanmoins un précieux cadre de référence pour la réflexion et la prise de décisions managériales.

Les antécédents de la performance

Un ensemble de variables organisationnelles (style de management, type de contrôle, structure commerciale, etc.), personnelles (âge, expérience, éducation, etc.) et environnementales (répartition des clients dans un territoire, potentiel économique d'une zone, etc.) influencent ce qu'on appelle les « antécédents » de la performance.

La motivation

La motivation est définie par la quantité d'effort et de travail qu'un vendeur est prêt à déployer lors de la réalisation de ses activités et de ses missions. Elle influence bien entendu la performance. Il existe de multiples approches de la motivation. Celle de Victor Vroom (1964), adaptée par Kenneth Teas (1981) au contexte des forces de vente, permet une identification claire du mécanisme de la motivation et souligne les leviers d'action destinés à son développement.

Le processus se déroule en plusieurs étapes. Un vendeur sera particulièrement motivé si, d'une part, une augmentation de ses efforts se traduit par l'obtention de meilleurs résultats (satisfaction des attentes) et si, d'autre part, il est incité par l'obtention de certaines récompenses financières ou non – avancements, voyages, etc. (valence pour la récompense). La valence pour la récompense qui correspond à l'intérêt propre du vendeur pour une récompense est d'autant plus forte que le commercial cherche à obtenir un certain niveau ou un certain type de récompense, comme des primes stimulantes ou des concours avec des prix particulièrement recherchés.

Cependant, la motivation ne sera réelle que si une variation des résultats entraîne effectivement une variation de la rémunération (instrumentalité). Cette dernière variable, associée à la valence pour récompense, aboutit à la valence pour la performance. Une valence pour la performance élevée traduit une volonté forte du commercial d'atteindre des niveaux de performance élevés. Cette théorie permet d'expliquer le rôle des différentes composantes de la rémunération et de préciser les facteurs conduisant au succès.

L'aptitude

L'aptitude regroupe l'ensemble des capacités de l'individu relatives à la vente. Elles résultent principalement de caractéristiques individuelles mentales (aptitudes verbales ou quantitatives – compréhension, manipulation des chiffres) ; physiques (âge, poids, taille), ou psychologiques (traits de personnalité, empathie, besoin de reconnaissance sociale, etc.).

Les compétences

Les compétences font, elles, référence aux connaissances acquises par le commercial en vue de la conduite et de l'exécution de sa mission. Elles peuvent ainsi évoluer très vite du fait de l'accumulation d'expérience ou suite à des formations. Toutefois, les performances sont d'autant meilleures que les aptitudes de l'individu sont en adéquation avec le profil du poste et qu'elles favorisent le développement des compétences.

La perception des rôles

Il existe dans les organisations un système de rôles qui définit l'ensemble des tâches afférentes à un poste, indépendamment du vendeur qui l'occupe. La réussite du commercial dépend de sa propre action mais également du comportement des autres agents de l'organisation. Le fonctionnement de l'entreprise est facilité si les attentes de chacun sont clairement connues et perçues (exactitude des rôles) par les autres agents. Cependant, des dysfonctionne [...]

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Classification des fonctions de vendeurs

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Structuration de la force de vente

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Hiérarchie des emplois commerciaux

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Utilisation des outils de gestion de la relation client et des outils d’automatisation de la force de vente

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Écrit par :

  • : professeur des Universités, docteur en sciences de gestion, Institut d'administration des entreprises, université de Montpellier

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Pour citer l’article

Christophe FOURNIER, « FORCE DE VENTE, gestion », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 27 janvier 2022. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/force-de-vente-gestion/