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Le modèle Toyota

Pendant longtemps, les méthodes adoptées par Ford Motor Company et General Motors ont été prédominantes dans la construction automobile. Les entreprises japonaises, en particulier Toyota, ne disposant pas des volumes de production des constructeurs américains, réalisèrent que ces méthodes n'étaient pas les mieux adaptées pour acquérir une plus grand part du marché mondial. Elles conçurent alors, dès les années 1960, une stratégie différente dont l'originalité a été de privilégier :

– une qualité de fabrication supérieure à celle de leurs concurrents américains qui ont tendance à rechercher les économies d'échelle aux dépens de la qualité perçue par l'automobiliste ;

– une organisation de la production permettant de bénéficier des économies d'échelle malgré des séries de production plus courtes.

Par la suite, tous les constructeurs et plus particulièrement les constructeurs américains se sont inspirés de ce modèle de production qui a été rebaptisé dans les années 1990 Lean Manufacturing par les universitaires aux États-Unis. La démarche Lean s'est progressivement généralisée dans les entreprises occidentales. Mais son application comme une série d'outils, sans prendre en compte le modèle de management qui les sous-tend, limite souvent les résultats obtenus.

L'élimination des gaspillages

Inspiré par les travaux de l'ingénieur japonais Taiichi Ohno (1912-1990), le système de production Toyota ou T.P.S. (Toyota Production System) part d'un constat : le grand nombre de gaspillages dans la construction d'une automobile. Plus ou moins importants et plus ou moins apparents, ces gaspillages sont souvent considérés comme inéluctables dans une approche traditionnelle de la production. A contrario, l'idée centrale du T.P.S., pour augmenter l'efficacité, est d'identifier les gaspillages, d'en rechercher les causes et de les éradiquer. Afin d'atteindre cet objectif, le management de l'usine et les opérateurs doivent instaurer une démarche d'amélioration permanente qui supprime progressivement tous les gaspillages détectés.

La démarche commence par l'établissement d'une liste de gaspillages qui sont au nombre de sept :

– surproduction au-delà de la demande des clients ;

– attente de l'opérateur ;

– transport de pièces ou de composants ;

– opération inutile ;

– stock de pièces ;

– mouvement de l'opérateur n'apportant pas de valeur ajoutée à l'objet fabriqué ;

– retouches et non-conformités.

En outre, en raison des gaspillages nombreux et importants qu'elles entraînent, deux situations retiennent l'attention :

– Toute décision qui a pour effet des variations inutiles dans le travail demandé à un opérateur ou dans l'utilisation d'une machine doit être proscrite. Le lissage des tâches ainsi obtenu permet d'éviter la mise en place de moyens excédentaires que rendent nécessaires les pointes de charge.

– Soumettre un opérateur ou un groupe d'opérateurs à une charge très supérieure à sa – ou à leur – capacité de travail est à l'origine d'une tension et d'un effort inacceptables pour les individus. De même, surcharger une machine provoque des pannes et des dysfonctionnements graves qui peuvent occasionner la dégradation de la qualité des pièces produites.

Les méthodes développées par Toyota, pour déceler les gaspillages et mettre en évidence les problèmes à résoudre pour les éliminer, peuvent être regroupées autour de trois thèmes :

– l'amélioration de la qualité par l'« autonomation » ;

– la mise en flux et le juste-à-temps ;

– la standardisation des tâches et l'amélioration continue.

L'amélioration de la qualité par l'autonomation

Le principe d'« autonomation » (jidoka) correspond à l'arrêt automatique d'une machine en cas d'anomalie. Cet arrêt automatique permet à un opérateur de s'occuper de plusieurs machines sans avoir à les surveiller toutes en permanence. Après la détection d'une anomalie qui peut générer un défaut de qualité, il convient de la corriger et de mettre en place une contre-mesure immédiate.

Ce même principe s'applique aux opérations manuelles sur une chaîne d'assemblage final. Dans ce cas, l'opérateur doit signaler, dès qu'il le détecte un défaut de qualité ou un défaut potentiel qu'il ne sait pas régler seul. Le superviseur intervient alors et décide s'il est nécessaire d'arrêter la chaîne un court instant pour trouver une contre-mesure.

Toutefois, la détection et l'établissement d'une contre-mesure immédiate ne suffisent pas et il faut remonter à l'origine du problème qui a généré [...]

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Pour citer l’article

Freddy BALLÉ, « AUTOMOBILE - Fabrication », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 06 octobre 2022. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/automobile-fabrication/