ORGANISATION DES ENTREPRISES

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Mode d'emploi des organisations

Aucune organisation concrète ne correspond exactement à l'une des cinq organisations types présentées. Mais, dans la majorité des cas, une organisation concrète se rapproche de l'un des types et se distingue nettement des quatre autres, ou bien prend l'allure d'une structure hybride. Quand on sait qu'une organisation pour laquelle on travaille est proche d'un seul des cinq principaux types d'organisations, on en déduit des informations très utiles pour la gestion.

Avantages et inconvénients des types d'organisations

Chaque type de structure présente des avantages et des inconvénients qui lui sont spécifiques. Par exemple, les structures mécanistes peuvent faciliter l'expansion géographique de l'entreprise car on peut assez facilement les dupliquer. En revanche, elles peuvent dériver vers un esprit procédurier, et les conflits entre technostructure et hiérarchie opérationnelle y sont fréquents. Le rôle de la hiérarchie dans les structures mécanistes est, en effet, de faire appliquer des procédures à des salariés qui n'ont souvent pas du tout été impliqués dans la définition de ces dernières, d'où un risque élevé de conflits d'intérêts.

Les adhocraties, notamment les adhocraties de projets, tirent leurs avantages de leur souplesse. Cette dernière les rend plus à même de satisfaire aux exigences spécifiques des clients et de réaliser des projets qui exigent la collaboration de plusieurs spécialités de haut niveau. Les premières adhocraties ont d'ailleurs été repérées dans l'industrie électronique et dans les activités spatiales au cours des années 1960. Mais ces structures ne sont pas non plus sans problèmes. L'organisation du travail change tout le temps. De ce fait, même les opérateurs et les managers peuvent avoir des difficultés à comprendre comment l'organisation fonctionne. Ces organisations favorisent le stress : les changements constants sont fatigants à la longue et chaque opérateur doit se coordonner avec de nombreuses personnes qui ont des exigences parfois incompatibles. Les adhocraties sont elles aussi souvent marquées par le conflit : les chefs de projet se battent pour les budgets et pour avoir les meilleurs spécialistes dans leur équipe.

À l'évidence, il n'existe pas d'organisation idéale, mais seulement des organisations plus ou moins bien adaptées à la stratégie de la direction, aux moyens disponibles et aux pressions de l'environnement (concurrence, technologie, etc.). Un restaurant organisé sous forme de structure mécaniste (par exemple, dans la restauration rapide) a une productivité très importante pour une gamme peu étendue de produits standardisés. Cette forme d'organisation ne convient pas aux restaurants de haut de gamme, qui ont besoin de personnels spécialisés : cuisiniers, sommeliers, chefs de rang. Ces restaurants ont souvent une structure basée sur les compétences, qu'on ne peut pas rendre mécaniste sans devoir changer de clientèle.

Chaque type d'organisation connaît aussi des tendances naturelles d'évolution. Par exemple, les structures simples de grande taille ne sont pas viables, et les organisations de type adhocratie ont tendance à être instables à moyen et long terme, notamment parce qu'elles essayent de capitaliser sur leurs succès : si une SSII organisée à la façon d'une adhocratie réussit l'informatisation d'une clinique, elle aura tendance à exploiter ce marché, dans lequel elle a développé des compétences et de la crédibilité. L'adhocratie devient alors progressivement une structure plus stable basée sur les compétences.

Les regroupements variables d'unités de base

Le mode de regroupement des unités de base est une autre caractéristique du fonctionnement des organisations. On peut ainsi avoir une organisation « par fonction », si le département production s'occupe de tout ce qui relève de sa fonction pour tous les produits de l'entreprise (et de même pour les autres fonctions comme R&D et ventes). Le mode de regroupement est différent dans les organisations « par produits », « par région », « par type de client », etc. Par exemple, dans une organisation par région, chacune des régions (Sud-Ouest France, Île-de-France, etc., ou Amérique latine, Asie Sud-Est, etc.) dispose de l'ensemble des services dont elle a besoin : production, vente, finance, etc. Dans certaines organisations, dites « matricielles« , le responsable de chaque unité de base a deux supérieurs hié [...]

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Pour citer l’article

Pierre ROMELAER, « ORGANISATION DES ENTREPRISES », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 25 janvier 2022. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/organisation-des-entreprises/