GESTION FINANCIÈREContrôle de gestion

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L'aide à la cohérence du management

Schématiquement, le processus de management peut se décrire en trois phases : finalisation, pilotage, postévaluation ou évaluation de la performance. Ce sont ces trois phases que le contrôle de gestion doit organiser et optimiser.

Le processus du contrôle de gestion

La finalisation consiste à déterminer les objectifs confiés au manager, sur l'horizon d'action qui lui est attribué. En principe, il s'agit de mettre en œuvre une stratégie, qui, elle, relève d'un autre processus de décision, et l'horizon est donc de l'ordre de 3 ans en général. Les moyens sont à définir en parallèle.

Le pilotage consiste à agir en cours de période pour que les objectifs soient atteints avec les ressources prévues. Il repose classiquement sur une comparaison entre la situation réelle et la situation souhaitée déclenchant si besoin est des actions correctives.

La postévaluation porte sur les enseignements à tirer des réalisations, afin de capitaliser les points forts, de remédier aux points faibles et d'évaluer les performances des responsables.

L'ensemble de ce processus repose fortement sur les systèmes d'information, qui sont indispensables pour éclairer chacune des trois phases et envahissent la vie du contrôleur de gestion. Le système comptable est l'un d'entre eux, mais il n'a pas vocation à être l'unique système de contrôle de gestion, comme on le verra. Son importance a contribué, à tort, à faire croire que le contrôle de gestion a la vocation d'aider au pilotage de la seule performance financière, vue à travers les données comptables. Cette schématisation ne correspond plus à la vision d'aujourd'hui, bien qu'elle puisse rester solidement installée dans certaines entreprises.

La qualité des choix du manager dépend principalement de deux aspects :

– la capacité à anticiper, à deviner les points clés de l'avenir ;

– la capacité à modéliser, à disposer d'un modèle prédictif, qui permettra de tester les effets anticipés de plusieurs actions correctives entre lesquelles on choisira.

La modélisation est une production majeure des systèmes de contrôle de gestion. Elle traduit l'ambiguïté des situations de management. D'un côté, elle trace des liens formalisés entre ressources et résultats (quel effet sur la trésorerie peut-on attendre d'une réduction de 20 p. 100 du stock de produits finis ?) et aide à choisir. Mais, d'un autre côté, elle schématise sans capturer à coup sûr le phénomène concerné, sinon un robot ou un algorithme nourri du modèle en question pourrait être souvent mis à la place du manager.

Ce processus de management, qui repose sur des comparaisons continuelles entre futur et présent, est largement matérialisé par le rituel de planification et de budgétisation dans les entreprises.

Depuis la fin des années 1990, les budgets sont critiqués. On leur reproche de demander beaucoup de temps de confection pour se révéler finalement peu utiles, car les prévisions ne sont jamais tenues strictement, voire d'être finalement dysfonctionnels, car l'obligation de réaliser ce qui est prévu peut conduire à des manipulations non souhaitables (report ou anticipation de facturation, jeux comptables douteux).

Processus et « business models »

Il faut distinguer le contrôle de gestion du contrôle budgétaire, qui reste sans doute son instrument principal. Si tous les auteurs reconnaissent aujourd'hui que le contrôle-maîtrise commence avec la planification, nul ne croit plus qu'il soit possible de piloter une entreprise en se contentant de comparer les objectifs et les réalisations tels que la comptabilité les décrit. Il est impératif de suivre les variables clés dont dépend la performance recherchée, de suivre des indicateurs autres que financiers, car ces derniers expriment des résultats avec retard. Il faut différencier l'information, le suivi comptable mensuel ne suffit plus.

La notion de risque est désormais au premier plan des préoccupations des managers. Elle doit être plus clairement intégrée au contrôle de gestion, parmi les classiques critères de décision que sont les marges et les rentabilités. Mais un risque significatif peut aussi être vu comme un projet à manager : on accepte un certain niveau de risque, à la condition de pouvoir piloter les facteurs et les acteurs de sa non-réalisation. Il exige donc une architecture de management, des indicateurs qui le décrivent, un responsable. On assiste d'ailleurs à un certain rapprochement entre les démarches du contrôle de gestion et du risk management (gestion du risque [...]

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Écrit par :

  • : professeur de sciences de gestion à l'université de Paris-Dauphine

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«  GESTION FINANCIÈRE  » est également traité dans :

GESTION FINANCIÈRE - Comptabilité de gestion

  • Écrit par 
  • Henri BOUQUIN
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Pour citer l’article

Henri BOUQUIN, « GESTION FINANCIÈRE - Contrôle de gestion », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 07 février 2023. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-financiere-controle-de-gestion/