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Les nouvelles théories de la gouvernance

Les développements actuels trouvent leur origine soit dans un élargissement de l'approche contractuelle à d'autres parties prenantes, soit dans une reformulation au sein des théories cognitives de la firme.

Une vision élargie de la propriété

Les modèles contractuels élargis reposent, d'une part, sur l'hypothèse que le capital financier apporté par les actionnaires ne joue qu'un faible rôle dans la construction de la rente organisationnelle – la valeur créée – et, d'autre part, sur un élargissement de la notion de propriété. L'existence d'une rente organisationnelle suppose une compétence distinctive que le capital financier ne peut apporter. Il faut donc invoquer d'autres facteurs de production, en particulier le capital humain des dirigeants et des salariés, pour comprendre la formation de la rente. Cependant, ces nouveaux acteurs de la création de valeur ne seront incités à contribuer que s'ils perçoivent une partie de la rente, accédant ainsi au statut de propriétaire, en concurrence avec les actionnaires. Dans cette vision élargie de la propriété, définie tant par la détention des droits de décision résiduels – le droit de prendre les décisions en dehors des cas prévus par la loi ou les contrats – que par la possibilité de s'approprier une partie de la rente organisationnelle, le statut de propriétaire s'étend à l'ensemble des participants au nœud de contrats productifs. Ainsi, un salarié qui se voit attribuer une forte latitude décisionnelle, de façon à mieux exploiter ses compétences, ne sera incité à accroître sa contribution que s'il perçoit une partie de la rente, une « surrémunération », par exemple sous forme de participation au capital, par rapport à ce qu'il pourrait obtenir par ailleurs.

Contrairement à la vision négative du dirigeant, destructeur de valeur, dans l'approche financière, certains modèles supposent que, grâce à ses compétences, il est à l'origine de la « rente managériale », composante importante de la rente organisationnelle. Le dirigeant est incité à produire de la rente, notamment en développant des compétences spécifiques à la firme, s'il peut s'en approprier une partie suffisante pour rémunérer ses investissements personnels, ce qui pose toutefois le problème du partage avec les investisseurs financiers. Dans cette perspective, les intérêts des dirigeants rejoignent, dans une certaine mesure, ceux des actionnaires. De même, les actionnaires, qui profitent également de la rente, ont intérêt à laisser au dirigeant une latitude décisionnelle et un horizon suffisants pour qu'il puisse rentabiliser les investissements nécessaires au développement de ses compétences. Les stratégies d'enracinement, qui sécurisent l'investissement managérial, peuvent ainsi avoir une incidence positive sur la création de valeur.

L'importance du capital humain et l'essor des approches partenariales

L'interrogation sur l'origine de la rente conduit à mettre en avant, outre le capital managérial, le capital humain associé aux compétences spécifiques des salariés en général et ce d'autant plus que, dans la nouvelle économie, il semble déterminant dans la création de valeur fondée sur la connaissance. Ce capital, de par sa spécificité – les compétences acquises par le salarié n'ont parfois de valeur qu'au sein de l'entreprise –, est également vulnérable aux tentatives d'expropriation ; l'entreprise peut chercher à réduire la part de la rente revenant aux salariés. Le système de gouvernance se justifie alors par sa capacité de faciliter la création de valeur, notamment en protégeant la valeur du capital managérial et du capital humain.

Il est possible de généraliser cette problématique à l'ensemble des parties au nœud de contrats (fournisseurs, clients) qui contribuent à créer de la valeur. En effet, cette création dépend aussi des compétences particulières de certains fournisseurs, de sous-traitants, voire des clients. Toutes ces compétences sont nécessaires à l'instauration de relations de coopération de longue durée, qui ne se résument pas au simple échange marchand mais permettent de construire en commun de la connaissance et des savoir-faire. Ces approches partenariales, plus ou moins larges selon la nature des partenaires considérés, conduisent à étudier l'efficacité du système de gouvernance non plus du seul point de vue des actionnaires (valeu [...]

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Écrit par :

  • : professeur émérite en sciences de gestion à l'université de Bourgogne

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Pour citer l’article

Gérard CHARREAUX, « ENTREPRISE - Gouvernance d'entreprise  », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 11 août 2022. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/entreprise-gouvernance-d-entreprise/