Un manager doit atteindre des objectifs par l'intermédiaire d'une équipe qu'il doit faire agir. Son action est jugée sur la base des résultats obtenus. Une telle situation exige de mettre en place des dispositifs spécifiques pour traiter des points clés : Quels objectifs faut-il viser ? Quelles ressources faut-il leur allouer ? Quelles décisions faut-il déléguer ou centraliser ? Quels indicateurs doit-on suivre afin de piloter au mieux ? Rien de mécanique là-dedans : les objectifs, sinon les buts généraux et les missions, sont susceptibles de changer. L'incertitude du futur fait du management un art du flou. Un manager a la confiance de la hiérarchie parce que cette dernière le juge capable d'identifier les réactions appropriées face à des situations en partie imprévisibles. Le dialogue entre lui et sa hiérarchie repose notamment sur des processus formels, regroupés sous l'expression « contrôle de gestion ».
Le contrôle de gestion organise la cohérence du management dans le temps et dans l'espace. Dans le temps, en construisant des plans qui sont la déclinaison de la stratégie. Il est donc une composante du processus de gouvernance de l'entreprise. Dans l'espace, en vérifiant que les objectifs des différents responsables sont compatibles et cohérents avec les ressources allouées. Pour cela, il modélise, il s'appuie sur les systèmes d'information – et, notamment, sur la comptabilité de gestion –,dans un processus d'ensemble organisé par un contrôleur de gestion, expert appuyant les managers. Le cadre conceptuel qui s'applique aujourd'hui au contrôle de gestion est celui de l'approche par processus, héritée des qualiticiens. Elle montre que chaque système de contrôle de gestion est spécifique, dépendant du mode de fonctionnement choisi par l'entreprise ou l'organisation.
La comptabilité de gestion est, elle aussi, spécifique. Elle modélise les processus en identifiant les coûts et les marges, les ressorts de leur formation et les inducteurs qui permettent d'agir sur les performances économiques. Elle se construit pour fournir aux managers l'information économique et financière dont ils ont besoin. Si cette caractéristique en fait un système « sur mesure », fortement influencé par la technologie de l'entreprise, elle n'échappe pas, en tant que support de la modélisation économique, à quelques règles fondamentales de qualité, notamment celle de l'homogénéité des coûts élémentaires, qui sont habituellement regroupés pour être finalement répartis entre produits ou entités.
La finalité de la comptabilité de gestion reste l'action sur les coûts, les marges et les besoins de financement. Ses concepts distinguent ainsi les coûts selon leurs lois économiques : coûts variables avec un indicateur de volume, coûts de capacité liés à l'existence d'un potentiel matériel ou humain. Elle reste, à ce titre, un outil fondamental du contrôle de gestion.
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